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IT规划如何力戒八股

发布时间:2020-07-21 18:42:02 阅读: 来源:异型管厂家

摘要:作为企业的战略指南,信息系统规划是关系到企业未来发展方向的纲领性文件。这个文件同样必须从“质量”的高度来认识。没有高质量的规划,或者规划形同虚设、与实施属于完全不同的

关键词:IT规划

《施工项目管理系统》是某建筑施工集团企业的重点开发项目。1999年立项,已经开发了近3年的时间。3年中,付先生带领的项目组熬过了几百个日夜,总算拿出了可以联合调试的样板系统。

这个项目内容十分庞杂,既要解决施工企业核心的施工计划、预算、施工组织设计、材料/成本核算、财务管理等内容,也要满足建筑项目投标管理、项目合同管理、项目经理部日常管理等延伸的内容,可谓五花八门、面面俱到。

在紧张准备联调测试前夕,叶知秋拜访了“正在做收尾工作”的付先生。

总体规划的演变

在谈到项目总结报告的时候,付先生说了这么一件事:3年前编撰“项目总体规划报告”的想法,与后来开发的实际进程相比,至少有三大不同——

◆总体结构不同:原来以现有的集团公司下属子公司为开发对象,总体设计偏重管理信息的集成;后来“重心下移”,以项目经理部为基本的开发对象和应用单元;

◆技术路线不同:原来设想的还是C/S结构,后来改成基于Web的B/S结构;

◆实现策略不同:原规划打算完全依靠自己的力量,在原有单项应用软件的基础上搞“升级”;后来演化为自行开发与外包合作相结合,“升级”与“换代”兼而有之的开发策略。

技术上的变化好理解,3年间IT的发展可谓“风驰电掣、日新月异”。“这倒不是最主要的,最主要的是总体规划层次的变化”,付先生边回忆边解释说。

集团公司早在7~8年前,就在各个管理部门推广使用了计算机。比如财务有账务核算系统、财务报表系统;人事口有干部与工人档案管理系统、劳资管理系统;物资部门有材料采购管理系统、运输管理系统;生产部门有施工调度管理系统、施工计划管理系统等等。

这些系统虽然仅涉及本部门的业务和管理内容,“但贡献可不小”,付先生说,“当初我们这个项目立项的目的,就是要把这些名目繁多的系统,作为整个企业管理信息系统整合的对象,统一到一个平台上来,让各个业务部门的数据可以按业务流程实现‘电子化传递’,让整个管理流程架构在公司已有的网络平台上。简单地说,就是实现‘互联互通、信息共享’。”

但是,后来开发过程中的反复摸索表明,“可以这样设想,但很难实现。”

“上三楼要经过一楼”

“当时的总体规划,用搞施工的行话说,的确是宏伟蓝图”,付先生介绍说。

集团公司早在这个项目开始之前,就搞了一个总体规划的“红皮书”,“那是一本厚厚的红色封皮的总体规划报告,经过了权威专家的反复论证”。

但是,项目付诸实施前不久,在一次公司最高决策会议上,董事会提出的一个“具体问题”,让这个“宏伟蓝图”遭遇了重大质疑,“我们在答辩的时候,没办法很好地回答‘基础数据从哪里来’的问题”,付先生说。

“如果不解决项目经理部的信息化问题,就不能得到真实的有关工程进度、质量、成本的有关数据,信息化‘大厦’就没有牢固的数据基础”,付先生至今还清晰地记得老总传达的会议精神。

虽然由付先生参与、数名院校专家教授一起奋战3个月搞出来的“红皮书”,体现了“自顶向下的规划,与自底向上的设计相结合的原则”,而且也的确把“重视原始数据”作为重要的指导思想之一,但实际上整个项目的定位与实施,仍然是沿着“从上到下”的路线,仍然忽视了施工现场、项目经理部的信息化问题。

付先生拿出当年做的洋洋洒洒数十万字的规划“红皮书”,指着目录中有关“系统开发的指导原则”、“系统的功能需求”、“总体结构设计”、“编码方案和数据分析”等内容说,“原来这个规划的确像‘八股文’,讲究的是‘穿鞋戴帽、面面俱到’,对‘基于生产过程的管理’没有太多的认识,所以在做总体规划的时候,总认为基层的数据很简单,报上来不就行了?”

其实远没有这么简单。项目经理部的管理模式是基于工程项目的。作为基层的一级管理机构,项目经理部有利润核算指标,是利润中心;作为项目经理部下面的工段和作业班组,就是成本中心;而管理职能科室,则是费用中心。这里既有来自生产一线的基础数据生成、转换、合并、分解的过程,也有来自上级管理部门的计划、指挥、调度信息。

在跑了若干施工现场之后,付先生忽然发现原来做规划时候,对具体的施工过程似懂非懂,有时甚至完全是凭想象做系统分析。“现在想来,高高在上的‘八股文’实际是空中楼阁”,付先生若有所思地说,“基层的生产过程不搞清楚,基础不扎实,就好比光想上三楼,忽视了‘上三楼要经过一楼’这个浅显的道理。”

规划的“起点”

“很多信息系统规划报告,实际上花费大量篇幅,在讲‘未来的系统是什么样子’,也就是说,在讲‘我想要什么’,或者‘我想到哪里去’的问题;这些报告都忽略了一个更加基本的问题,即‘现在的系统是什么样子’,也就是说,‘我现在在哪里’的问题”,一位香港的资深IT顾问在给叶知秋的邮件中这样写道。

这位资深顾问曾经在许多著名咨询公司里供职,阅读过大量不同企业的信息系统规划报告。

在他看来,许多信息系统从业人员对“总体规划”有一种误解,以为“总体规划主要就是描绘蓝图”,“其实这恰恰忽视了问题的实质:比我们要‘去哪里’更容易忽略的问题是‘我们在哪里’。”

说“我们去哪里”相对要容易一些。这位顾问解释说,“尤其对IT应用来说,对未来已经有各种各样的说法。企业家每每在这些诱人的说法下既感到迷惑,又心有所动。”把材料、生产、营销过程整合起来,通过网络实现数据共享、实现日常管理的自动化等等,“几乎是用文学的语言来描述‘你要去的地方’和‘你的目标’”。

但是反过来认识“我们现在的处境”则困难得多。“这不光是因为对于这个问题很难取得一致的看法,而且还因为这个问题或多或少让人觉得‘没必要’”,该顾问接着写道,“说我们‘去哪里’,因为反正还没有开始‘去’,所以有很多可以想象的空间;而要回答‘我们在哪里’的问题,则需要一丝不苟地搞清楚很多基本的问题,而且不允许含糊其辞。”

准确地表述、深入地分析、严密地考察现状,是需求分析的前提,更是一切规划的良好开端。但是,以设计原则、系统结构开篇,以系统功能、数据编码和技术路线结尾的所谓“总体规划”,在实践中的确并不鲜见。

这里面有一个“规划的质量”的问题。

人们对有形的产品质量已经有足够的认识。作为企业的战略指南,信息系统规划是关系到企业未来发展方向的纲领性文件。这个文件同样必须从“质量”的高度来认识。没有高质量的规划,或者规划形同虚设、与实施属于完全不同的“两张皮”,都可能使企业信息化建设多走一些弯路,多付出一些代价,甚至遭到失败的惩罚。

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